大中型零售企业生存策略

2020-03-13 13:14   王泉庚1899

大中型企业的抗风险能力比小企业强。面对疫情,其采用的策略和小企业有所不同。


清华经管学院的学者2月份对212家大中型民营企业(其中有114家上市公司)展开了调研,发现疫情对它们的影响主要是限制开工(56.1%)、订单下降(42.0%)、人工成本负担过重(29.7%),其次才是资金短缺、供应链中断、人员不足、固定成本负担过重、信用和债务危机等风险。


该调研还发现,不同规模的企业采取的应对措施不同。营收规模越大的企业,开拓市场、开发新业务的动机越强。资产规模在20亿元以上的大中型企业在摸索应对策略时,70%会选择关注员工,38%会选择加大开拓与创新,35%会选择压缩成本。

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面对疫情,大中型企业可采取哪些举措呢?我认为可从几个方面展开。


第一,激发员工信心,明确方向,践行价值观。大中型企业的情况和小型企业不太一样。小型企业面临着现金流的生死考验,有些企业为了活下去,只能减员降薪。但是,人力既是成本,也是企业的宝贵资源。疫情之下,员工们本来就恐慌不安,如果不是员工自愿,公司从上到下硬性裁员降薪将会打击士气,造成更大的恐慌。优秀人才可能会流向竞争对手,树倒猢狲散,企业就更不可能度过危机了。


例如,疫情期间,林清轩品牌创始人孙来春在线下337家门店大部分关门、业绩下滑90%以上的情况下,写下《至暗时刻的一封信》发给全体员工,表达了对员工的关爱,明确了全员营销、全面线上营销的方向,激发了员工的信心和斗志,最终企业得以起死回生。


第二,加大开源力度,创新业务模式。这里的“开源”包括客户开源、渠道开源和产品开源。


客户开源:企业要推进社群营销,提升用户黏性与复购率,开辟新客户。例如,服装品牌如茵曼有600多家线下门店,疫情期间90%都闭店了。于是,企业紧急调整,采取了“社群营销为主,实体店为辅”的策略,让门店店主在微信朋友圈、微信群和用户沟通,每半小时推出一次特定商品。最终,“茵曼微店”小程序的日销成功突破百万元。


渠道开源:企业需从上至下全员营销,拓展线上新型渠道业务,推动数字化转型。例如,安踏发动全员线上销售,从总裁由上至下,人人开微店;美特斯邦威、巴拉巴拉等企业的每个员工,都在朋友圈发产品海报。


产品开源:企业要通过大数据分析来洞察客户需求,重视研发创新。拿服装行业为例,一方面线下店铺库存积压,另一方面电商企业缺货,因此可横向合作。2020年春季新品可以整合到秋季,而夏季商品生产跟不上的暂时不生产,秋冬季产品可延伸成适合疫情后消费的成长性品类。


第三,减少开支,压缩成本。2019年,由于经济增速下行,很多企业已经开始感到日子很难过。疫情冲击更使得情况雪上加霜,企业未来面临的挑战和不确定性会更大。目前很多大中型企业项目繁多、组织臃肿、人员冗余、效率低下、资金浪费等情况比较严重,非常有必要进行瘦身,以减少开支、压缩成本。总经理和财务总监要紧急牵头,制定出当下的成本费用控制计划和关键任务,明细到具体项目,按周、日、负责人等推动执行到位。



第四,增加融资,提高现金储备。在清华大学调研的212家大中型企业中,现金流可维持6个月以上的占42.0%,可持续3-6个月的占34.9%,合计超七成,可见现金流并不是大中型企业最突出的问题。但不可忽视的是,仍有23.1%的企业现金流将在3个月内枯竭。现金储备最少要能保证企业平稳运行3-6个月,出于安全起见,这一标准可提高到6-12个月。


第五,调整年度经营计划,复盘优化企业战略。由于受疫情影响,企业去年所做的2020年度经营计划和预算基本宣告无效,要马上重新复盘,系统性调整年度经营策略、经营计划与人、财、物和时间资源的配置。具体而言,需在以下方面进行复盘和重新规划。


重新预测销售收入。销售部门要重新预测店铺每月的销售,主要是预测疫情对3-6月的直接影响以及7-12月的间接影响,从而重新设定店铺拓展目标。目前来看,一季度销售直接受创,二季度销售可能惨淡,三季度销售有望回升。


重新预测净利润与现金流。财务部门根据销售部门的收入测算每月的硬性成本支出,得出净利润,进一步测出净现金流。根据预测结果,总经理牵头与核心高管讨论,设定疫情期间与全年的净利润、净现金流目标。很多领导者不喜欢看财务数据,但现在一定要学会细看财务损益表、现金流量表和资产负债表,这样提出的措施才能精准有效。


重新复盘制定年度经营策略与经营计划。企业根据年度净利润、净现金流目标,倒推年度业务计划。总经理牵头指挥各部门负责人,协同复盘年度经营策略、年度经营计划(现有店铺零售计划、新开店铺计划、商品开发与采购计划、营销推广计划)、绩效考核计划。


复盘优化未来3-5年的战略。总经理和战略部门要密切关注疫情变化。大型企业还要思考集团业务组合的战略取舍,做好未来战略布局系统性风险的风控。对扭亏无望、没有未来战略价值的项目关停并转,长期布局好“战略三层面”(巩固和拓展核心业务;建立新兴业务;创造候选业务)的发展节奏。


到了现阶段,我们基本可以判定,疫情对经济的影响是短期、阶段性的,而非系统性、结构性的。企业一定要有积极的心态,采用上述手段展开自救,以应对外部的不确定性。只要对未来始终抱有信心与希望,就一定能迎来最终的春暖花开。


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